BPM 2.0

Il y a encore quelques années, le Business Process Management était à ses débuts. Plusieurs solutions existaient, chacune prônant sa propre définition du BPM (modélisation des processus, ré-enginering des processus, workflow, orchestration des tâches humaines, orchestration des flux techniques d’échanges entre les applications,…). Les premiers clients qui se sont engagés dans des projets BPM ont souvent été déçus par les résultats obtenus car les solutions n’ont pas répondu vraiment à leurs besoins. Ces solutions ne permettaient pas, non plus,  de couvrir l’ensemble du cycle de gestion des processus. Les clients  ont eu le sentiment d’investir beaucoup d’argent pour un ROI très limité sinon inexistant.

Quelques années plus tard, le marché s’est consolidé et les offres  des éditeurs sont devenues beaucoup plus matures couvrant un large spectre du cycle de vie de la gestion des processus. Elles  sont plus basées sur les standards et offrent les fonctionnalités nécessaires pour permettre d’atteindre les objectifs des projets.

Mais le seul outillage ne suffit pas pour réussir les projets et obtenir un réel ROI. Je pense qu’il est nécessaire de l’accompagner par des démarches adaptées permettant de gérer le projet en prenant en compte l’ensemble de ses dimensions : Métier, Technique,  Humaine et Organisationnelle.

La maturité des solutions et l’utilisation de démarches adaptées et pragmatiques ( et non marketing) permettent d’ouvrir une nouvelle ère pour le BPM. C’est le BPM 2.0.

Je reviendrais prochainement sur les différentes caractéristiques  du BPM 2.0. En attendant, je peut vous conseiller les blogs de Ismael Ghalimi et Bruce Silver qui traitent globalement du sujet du BPM.

Evolutions des SI dans les entreprises

Un des enseignements tirés du Darwinisme est que la qualité d’un système nerveux d’un organisme vivant détermine sa capacité à anticiper le changement, à s’y adapter et ainsi survivre et prospérer.
Sous la pression des bouleversements économiques et technologiques, les entreprises sont soumises aujourd’hui à la même loi.
Elles doivent, à cet égard, avoir un système nerveux leur permettant de mieux rassembler données et compétences, mieux décider en connaissances de causes et mieux coordonner les actions pour anticiper les changements d’une manière agile et efficace.
Le système nerveux de l’entreprise est son système d’information. L’analogie entre le système nerveux de l’homme et celui de l’entreprise existe bien. Tout d’abord, comme c’est le cas du corps humain, l’entreprise doit être dotée de terminaisons nerveuses lui permettant de réaliser ce que le cerveau lui commande. Ensuite, l’entreprise doit s’organiser autour d’un référentiel commun, sinon universel, pour produire et échanger l’information. Après la mise en œuvre de l’infrastructure, il est primordial d’avoir des applications métiers transversales pour accroître la remontée des données par l’utilisateur (cellule du corps) au contact direct avec l’information. Tous ces composants du système nerveux de l’entreprise doivent fonctionner d’une manière concordante et collaborative pour anticiper les changements et évoluer rapidement en conséquences.

Cependant, on constate que les systèmes d’informations des entreprises deviennent de plus en plus des freins et des sources de pesanteurs. Les principales raisons sont :

• Ces SI se sont construit historiquement en se complexifiant. Partant de la juxtaposition de briques orientées produit ou service à des chaînes multidimensionnelles visant à données des vues globales.

• L’accélération des évolutions sous la pression du marché et des concurrents induit un besoin croissant de réactivité face auquel le système d’information des entreprises apparaît de plus en plus comme un frein et une source de pesanteurs.

• La contrainte économique oblige dans le même temps à un effort constant d’optimisation des coûts.